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不想被别人并购 30名以后房企如何活下去?
类型:城市规划  日期:2017-05-30  浏览:1229 次  评论:查看评论

克而瑞的报告显示,2017年第一季度规模房企继续扩张,门槛提升明显。TOP30门槛增速加剧,TOP50到100仅维持去年水平。从金额门槛来看,TOP30门槛增速加剧,由16年第一季度的73.8亿元跨越至135.3亿元,同比大幅提升了83%。而TOP50到100的门槛仅维持去年水平。这说明龙头房企市场份额越来越集中的趋向。

  东原地产市场负责人引用明源地产研究院的预测是,到2020年,房地产行业前50强的年销售额必须在1000亿以上。在市场总容量已经饱合的背景下,这意味着大量的中小地产企业将被其他公司并购。
  如果不想被其他公司并购,就要重复很多地产企业走过的路径,高举债务杠杆,大规模收购其他公司。但这是一条非常危险的路,一旦资金链断链,公司就有活不下去的危险。有没有第三条路可走?
  让资本听话
  田明,朗诗绿色科技住宅的董事长,在去年下半年到今年上半年的将近一年的时间里,他一直在思考一个命题:靠赌运气做房地产能做多久。他认为,过去十几年的房地产市场,调控一直不断,每一次企业都差一点死去,最后是靠政策放松,才又活过来。但是,这种靠政策活下去的开发商模式没有可能走得更远。赌徒,总有失手的那天,而那一天,也意味着公司“死”掉,前功尽弃。
  朗诗需要走另外一条路,才有可能以安全模式弯道超车,进而成为行业的领先者。这条路就是以朗诗独特的专业能力,整合其他社会资源,快速扩张市场份额。
  作为最早一批开发绿色地产项目的房地产企业,朗诗在绿色地产领域积累了相当丰富的经验,早在2004年就已经开始涉足这一领域。在很多城市,公司的绿色地产楼盘售价要比周围高50%,但销售却比非绿色地产项目更好。
  在十二年的发展过程中,朗诗的绿色地产各个开发环节的专业度都已经非常高,涉足的领域包括绿建设计、绿建设备、绿建围护、绿建供应链等多个方面。
  因为专业领域的上述优势,朗诗从2014年开始就力开展合作开发、小股操盘、委托开发、兼并收购等各种轻资产业务类型。”
  直至2016年年底,朗诗正在销售的40多个项目中,所占股权最大的已经不超过50%。
  轻资产模式最大好处是,朗诗在没有高负债的背景下,2016年实现经营收入约48.45亿元,同比大幅上升170.2%。“朗诗出品”的合约签约销售额和合约签约建筑面积分别上升101.4%和45.8%。而公司的负债率在这两年间下降了2%。不要小瞧这2%,因为同期地产企业的负债率都在上调,尤其是中小型房企更是通过永续债等方式,用隐蔽的手段提高实际企业负债率。
  由于,绿色科技住宅开发商数量不足,但在空气污染严重的大部分地区,又都需要绿色地产的技术,凭借技术,朗诗吸引了大批的金融机构和朗诗合作。仅仅在5月12日,朗诗举办的“2017朗诗商务合作的交流大会暨绿建论坛”上,就又平安不动产、长城资产、首誉光控、信达投资等金融企业和朗诗签署了战略合作协议。
  朗诗的模式,似乎给中国房地产企业一个思考:不一定都要走恒大、融创那样的买!买!买!模式,用资本才能整合这个行业,用技术好像也可以整合房地产行业。
  中国房地产:需要更专业
  前几天,在由我主持的,复旦经济学院举行的一场论坛上,有家制造企业的负责人,就问金融行业的高管这样一个问题:上海(楼盘)的制造业出路在哪?有位金融高管说,中国的制造业,开始是一窝蜂地打价格战,然后是一窝蜂地追求品质,现在可能是一窝蜂地转型,但很少有企业会努力地研发技术,深耕自己所在的领域,把自己的专业能力做成行业NO.1,转型变成了转行,怎么可能会好。几乎差不多同时,网上也出现了类似的论调,对制造业批判性的思考,也为中小房地产企业的逆势超车提供了新思路。
  实际上,房地产行业也面临一样的问题,先是一窝蜂地追求规模;前几年又一窝蜂地搞跨界,搞转型;然后又是一窝蜂地回归一线,或者一窝蜂地搞轻资产,但在公司的核心价值、核心能力上,缺少海外同行的专业。
  因为不够坚持,所以没有核心技术,没有让其他竞争对手望而生畏的核心竞争优势。
  这让开发商往往是被动转型,被资本整合,或者高利率借贷并购,却没有能力通过专业优势特长,整合其他房地产企业。
  朗诗的轻资产模式,虽然也是从绿城、万科等其他地产商学来的,但朗诗拥有的品质,却是其他企业很少有的,这就是对绿色地产领域的深度专注,以及因为专注,而获得的技术及品牌壁垒。
  目前朗诗的绿色建材供应链,已经可以保证公司绝大多数的建材可以使用超过欧盟标准的绿色建材。由于对绿色建材的采购有限,市场容量并不大。所以,一家房地产企业要想像朗诗那样,实现绝大部分建材可以达到乃至超过欧盟标准,其实是不容易的,这也可以看出朗诗在绿色地产领域所拥有的话语权,绝不仅仅只是推出了中国第一个不需要采暖的被动房那么简单。
  这也可以解释为什么,对住宅质量素来苛刻的住友会和朗诗签订协议。住友商事(中国)有限公司CEO古场文博说,“住友之所以把朗诗集团作为自己的战略合作伙伴,是出于三方面的考量。第一点,朗诗集团拥有自己的研究所,擅长从客户的角度创造赢得大众喜好的好产品。第二点,朗诗总是冷静客观的对市场做出明确定位,并保持不断地学习进取的态度。第三点,朗诗集团拥有诚实,公正的特质。我们期待今后能和朗诗集团展开更大的合作。”
  相比之下,国内其他地产商对企业核心价值的坚持,却没有像朗诗突出。比如,万科早在2007年就提出过工业化住宅的设想,并一度大规模使用了PC技术。由于国务院已经出台相关政策,要求未来十年装配式箭镞达到30%以上。按理万科凭借自己十年的积累,完全可以提出装配式住宅的整个供应链和开发体系,并在行业内利用自己的龙头地位奠定标准,协助国家这样做。但事实上,万科并没有这样做,因为曾经出现过的一系列挫折,万科并没有坚持让整个集团所有区域公司所有项目都采用PC技术开发,自然就无法向行业输出,可以快速利用的供应链以及相关的应用标准。
  实际上,考察地产行业龙头崛起之路会发现,很多地产商的由小到大,都是和当时在不被人看好的领域深耕有关。在万达成为行业龙头之前,商业地产是其他开发商躲避不及的领域。大家都希望挣更能赚到高额利润的住宅地产,很少会愿意去碰运营难度大,而且需要大量持有的商业地产;同样,在碧桂园崛起前,也没有哪些企业看好庞大的三四线城市,认为那里有机会。
  这些已经成功的案例说明,排名30名以后的中小房企,要想在未来的5-10年后仍然活着,需要盯的不光是钱和土地,还需要根据自己的核心价值,培育同行无法企及的核心特长,而这才是真正的存世之本。
 
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